從產品需求特性上來看，名煙、名酒與普洱茶同屬于飲食方面的高檔消費品。這類產品消耗量大，附加值高，受高額利潤的誘惑會滋生大量的假冒產品，給廠家和消費者帶來巨大的損失。為盡可能避免此種現象的發生，名煙名酒在銷售上都采用了特許經營的模式，對產品的整個分銷渠道采取有力的控制措施，只在特定的場所如專賣店和知名商場出售產品。名牌普洱茶也應該采用這種銷售模式，它不但能有效抑制假冒產品的泛濫，還能較好的展示產品形象，凸顯產品的高貴檔次。
香煙特許經營銷售模式的啟示。中國煙草行業一直被置于“特殊行業”的嚴格行政監管下，它的利潤相當可觀。香煙的銷售模式與其他產品有所不同的是，香煙是國家機構壟斷銷售的專賣產品，銷售渠道有嚴格的控制，香煙的零售店必須取得煙草主管部門核準的資格，這一點，對于維護香煙的高額利潤和一定程度上防止假冒偽劣是大有裨益的。普洱茶也可以借鑒香煙的銷售模式經驗，雖然不可以由政府壟斷專賣，但可以在特許經營上下足功夫，可以確保普洱茶的高額利潤和一定程度上防止假冒偽劣產品的侵害。
煙草合并重組整合資源的啟示。從2003年開始，國家煙草專賣局有意識地推行煙草業整合，以期提高煙草業資源集約利用效益，獲得更規模化的收益。在此思路指引下，云南煙草業內部品牌整合也悄然拉開帷幕，部分卷煙牌子停產。整合的重點是進一步深化體制機制的改革創新，以市場為導向、以資產和品牌為紐帶，在更高層次上推進卷煙企業的整合重組。2005年，中國煙草大省云南煙草行業實現大整合，云南卷煙企業“九變四”、一年后實現“四變三”，2007年5月，紅河煙草(集團)有限責任公司成立，此舉確立了紅塔、紅云、紅河三大煙草集團鼎立云南的市場態勢。2007年，紅河集團面臨營銷困局，2008年上半年，盡管銷量有所上升，但產品結構的調整并不樂觀，平均單箱利潤遠低于行業的平均水平。在這樣的前提下，紅云和紅河集團開始了品牌上的合作，即將紅云集團利潤較高的“云煙”品牌放到紅河集團進行加工，以提高單箱利潤水平。2008年11月8日，紅云、紅河集團正式合并成立紅云紅河集團，實現大企業、大品牌、大市場的戰略目標。“雙紅”各品牌之間原本存在著競爭，合并后可以協調各品牌，按照中、低、高檔分類打造品牌，有效避免本地競爭，集合資源爭取更大的國內國際市場。反觀云南茶葉企業情況，大小五六千家，魚龍混雜，相互無序競爭，搞得市場混亂，敗壞云南普洱茶的品牌形象。如今正是茶葉市場大蕭條時期，也正是兼并重組的大好時機，云南茶企應該借鑒云南煙草企業經驗，加快兼并重組整合資源的步伐。
名酒“五糧液”的教訓。為了搶占更大的白酒市場份額，“五糧液”曾經實行“品牌延伸”策略，不斷地開枝散葉，名下的子品牌酒類品種繁多100多個，良莠不齊的子品牌不僅拖住了五糧液研發主品牌的腳步，也在一定程度上模糊了其純正高檔的商標形象。五糧液酒廠作為國內白酒旗艦企業，同時經營著國內最高與最低價位區間的產品，導致“一榮俱榮，一損俱損”的現象。據悉，低價酒每年可能給五糧液帶來約1億—3億元的虧損，并影響其高端形象。2006年，五糧液公司橫起了心，動刀要割掉這條“尾巴”。當前云南的普洱茶企業也存在這樣的問題，不圖“精”，只圖“多”，導致品牌形象不鮮明。
名酒“茅臺”的教訓。“茅臺”在經銷商的選擇、地區之間的控制一直存在問題。茅臺酒銷售采取多渠道策略，既實行總經銷制，又直接面對終端。茅臺酒的經銷商大都是各省市的糖酒公司，茅臺酒至少有70%靠之銷售。糖酒公司作為國營老字號，本身也是一種品牌，自然有其優勢。比如信譽較好，網絡覆蓋面寬等。但隨著市場變化的加快，這些老字號的企業已顯得步履艱難，老態龍鐘，在開發市場方面顯得手足無措。于是茅臺酒形成眾多的地區、縣市級空白市場。另外，“茅臺”在經銷商的選擇中存在許多關系戶。其一，有些經銷商因為跟廠里的領導關系好，就可以在供貨、廣告促銷活動上得到實惠；而一個地區的經銷商的多少有時也不是根據市場的需要，而是靠關系，一個廠領導扶持一個，誰都不賣誰的賬，攪得市場不得安寧。其二，茅臺酒每年都有大量的酒通過補償貿易(以酒易物)方式流入市場。這些酒以低出廠價的價格向市場拋售，對經銷商形成沖擊。云南茶企應吸取這樣的教訓，在產品分銷策略上避免這樣的失誤。